“赋能”最近成为热词，分享一个阿里赋能案例，再讲讲HR如何从“支持者”走到“赋能者”。

1 赋能是什么意思？

“赋能”对应的英文是enable，“赋能者”就是“enabler”。能，初步的指“能力”、“权力”，高级的就是“能量”、“场域”。

“赋能”最通俗的理解，就是赋予别人能力、能量。你可以想象武侠小说大师给徒弟传递内力的那个画面。

2 阿里巴巴HR如何赋能的？

阿里巴巴蚂蚁金服招聘总监薛晖曾提到阿里的“招聘赋能”案例，给大家解读一下。

案例背景：蚂蚁金服目前7000多人，以北京、杭州、上海、成都、深圳为主要业务据点，公司还在保持快速增长势头，如果按照传统的招聘人员配置，7000人体量的公司，可能需要50人招聘团队，但是，蚂蚁金服只有7个人的团队，他们是怎么Hold住7000人的盘子的？——秘籍就是靠的“赋能大法”，主要经验在于：

1、理念上的变化

首先，“把招聘权还给业务主管”。薛晖认为，“招聘是业务主管自己的事，因为他们要搭班子、带团队、做业务、拿结果。这里面首先是要搭班子，业务主管如果不能身体力行地冲在前面招到他的团队，后面的结果和产出也会大打折扣。”

其次，“招聘HR要后撤一步”。把业务主管推到人才市场的最前端，招聘HR后撤做什么？薛晖说,“HR成为新工具的发现者和倡导者，比如充分挖掘人际圈、社交网络的力量，引进新的平台、工具和方法，结合到我们的业务场景中。”

核心思想就是，让业务主管冲到招聘一线，招聘HR撤到后方给一线造子弹。

2、模式上的变化

传统的招聘模式，是业务主管把需求抛给招聘团队，招聘团队全面接盘，最终把人才输送给HRBP，这是一个线性的串行的合作关系。现在蚂蚁金服采取模式叫“三位一体”，让业务主管、招聘团队、HRBP三者之间两两发生连接，形成三角合作关系，是一个网状结构。

薛晖说“如果把招聘看作一台赛车，在招聘的赛道上，业务主管是驾驶员，HRBP是副驾驶，招聘团队就是赛道的维护者，赛车的技师，负责加油的、换轮胎的。所以，赛车跑得快不快，除了基础设施要好，服务要跟上，最重要的是看业务主管能不能开好这辆车。”

给大家提示一下，招聘“三位一体”运行前提，HRBP已混编在业务团队，而招聘团队属于是独立团。

3、打法上的变化

三位一体的打法，具体怎么做呢？首先，招聘简单分高端招聘和批量招聘。

（1）批量招聘——HR负责输出品牌、服务、工具和方法。

“比如根据业务流程，设计了几个相匹配的招聘系统，像淘宝一样，业务主管可以直接在系统上进行人才搜索。搜索到的人才，自行在系统上安排面试以及所有与面试有关的环节，进行自助式服务。”

“比如各大公司普遍都会发人才推荐奖金，奖励结果。但是我们可不可以奖励过程？员工把他们各自部门的招聘需求发布到他各自的朋友圈，发布到他所能影响到的人群范围内，我们就奖励这个转发的过程。从奖励结果到奖励过程，结合到我们的平台服务里面，开放给各部门的业务主管，让他们自行采纳。”

值得提示的是，关于如何激活员工参与人才推荐，阿里不仅奖励结果也奖励过程，值得大家借鉴。

（2）高端招聘——HR主要负责搭场子、Hold台子

首先，冲在前面把人引进来。高端招聘，还是需要专业招聘团队冲在前面，了解市场上的人才分布，做出来人才地图，根据外部竞争对手的情况选择方案，寻找到最好的候选人，首当其冲地把他们请进来，然后由业务主管去做后面的吸引、说服工作。

其次，把业务主管推出去。让业务主管与人才市场的供给直接发生接触，掌握人才市场的状况、人才流动趋势状况。比如全国性人力资源大会，还有各种行业峰会，我们的业务主管也要站出去，要作为一面旗帜，去吸引他要的候选人。

最后，通过分享和传授营造“场”。除了搭建招聘平台，推广招聘工具和招聘方法，还要通过分享和传授，经常请一些同行业的友商，或非本行业的一些公司的Leader到我们公司来进行经验的分享，帮助我们的业务主管提升对市场、竞争、创新的感知和认识。就是说我们营造一个“场”，能够影响业务方的场。

两句话来总结“阿里招聘赋能模式”：

1.业务主管冲到一线，让业务主管直接占领人才高地，跟人才直接建立关联。

2.招聘HR撤退到二线，帮业务部门打造坚船利炮，负责把品牌、服务、平台打造好。

在思考HR如何成为赋能者之前，我们先看看赋能者跟支持者有什么区别。这部分内容来自李清昊（宜信财富）。

3 支持者与赋能者有什么区别？

在以人的专业能力为核心竞争力的高端服务行业中，我们必须清晰的认知两种不同的岗位角色：支持者（supporter）和赋能者（enabler）。

二者的价值和难度，有天壤之别。做一个好的支持者，是工作对大家的基本要求。但是，当且仅当我们能成为一个好的赋能者时，才能有真正不可替代的价值。

支持者和赋能者主要区别如下：

1、从任务的发端来看，支持者属于响应型，而赋能者属于发起型

（1）支持者：支持者的任务往往是被动触发的，他总是处在一种“出现问题——解决问题——等下一个问题”的思维模式中。公司离职了2个人，需要我补充2个人。公司新来了15个同事，需要我办一个training program。老板安排了个客户渠道，需要我去谈一下，然后老板让我写个方案，于是我写了个方案。能把这个干好，可以说，做了一个合格的支持者。

（2）赋能者：赋能者不会满足于此。赋能者总是处在“发现真的问题——提出解决方案——解决真的问题——发现下一个真的问题”的思维模式中。

这里面有两层含义：第一，赋能者不是被动的等待问题发生，而需要主动去发现问题。第二，赋能者需要发现“真的问题”，而不是只知道机械的头痛医头脚痛医脚，重复性地解决“假的问题”，到头来发现，根本对业务目标没有任何作用，甚至年复一年地拖累了目标的达成。

我是支持者，喜欢问“下一步，咱干啥？”

我是赋能者，喜欢说“下一步，我们干这个吧！”

这个区别在于思维惯性，支持者属于被动型，等着问题出现，然后去解决。赋能者主动型，不管问题出不出现，主动挖掘问题根源，然后消灭它。

2、从任务的构造来看，支持者属于执行型，而赋能者属于设计型

（1）支持者：往往坚持既定的规则、流程、方法。如果一个任务没有既定的规则、流程、方法，支持者就会等着别人设计一个出来。在现实中，支持者往往体现出来懒得动笔、不愿意写写画画、不喜欢把想法变成文字方案；

（2）赋能者：而赋能者，能够设计新的规则、流程、方法，即使有以往的一套framework，赋能者会做的，是不断的主动完善它，而不是坚持一个既定规则到忍无可忍、千疮百孔，才去行动。赋能者总是喜欢把东西记录下，写出来（不管看起来多粗糙），然后从头到尾的把一件事情想明白、说清楚，尽管可能和自己完全没有关系，方案看起来也是天方夜谭。

支持者：咱们有流程吗？

赋能者：咱们写一个方案吧！

这个区别主要是工作习惯，支持者喜欢按部就班，懒得去创新。赋能者喜欢折腾，有一颗不安分的心，敢于突破常规。

3、从结果的实现来看，支持者喜欢担当参与角色，而赋能者坚决要做负责角色

（1）支持者：在整个任务的执行过程中，支持者习惯于只对动作负责，而不对结果负责。换句话说，他关心的是：你让我干的，我干了。然后，妥了。

（2）赋能者：从一开始对自己发起、设计的任务就充满了使命感和责任感。这个事情，就算最后证明是个傻逼才会去干的事儿，那这个傻逼，也必须是我。

支持者：我可以走了吗？

赋能者：不，我们还没有把任务完成。

这个区别在于领导意识，支持者不愿意担当，甘于从属角色。而赋能者主动担责，不管结果好坏，乐意分享。

4、从人才的能力来看，支持者属于一元级，而赋能者需要二元甚至多元级

（1）支持者：需要具有一个方面的专长。比如recruiter，需要懂得如何管理招聘资源、如何打邀约电话、如何介绍公司和职位、如何为候选人规划职业并从中找到候选人与岗位的匹配度、如何筛选候选人的素质、如何为TA办理入职手续及劳动关系、福利待遇等等事宜。这已经不容易。

（2）赋能者：需要具备至少二元的专长。还是做recruiter的，懂得如何做销售和业务，在专业领域具有足够的基础技术训练，才能为即将新入的候选人规划他的工作计划，告诉他找谁、学什么、懂得什么、能做什么；才能帮他协调大团队内外的关系，把他放到一个能够快速成长和稳定产生业绩的地方；才能在他出现问题的时候，知道问题在哪，有哪些解决方案可提供给他和他的leader。从支持提升为赋能。

支持者：咱俩的事，已经办完了。

赋能者：除了这个，我还有什么可以帮你？

这个区别在于能力水平，支持者基于岗位所需技能单向积累，赋能者则属于多元能力，跨界积累，维度更为宽广。

5、从职业生涯的目标来看，支持者属于公司层面，而只有赋能者能达到行业层面

（1）支持者：离开了公司（不管哪家公司），往往难以生存。因为他不去发现问题、不会创造机会、羞于承担结果、无法打通能力和资源。依赖于一家公司或一个团队的资源，默默无闻、兢兢业业的付出。这未尝不可。

（2）赋能者：最先发现问题、主动创造机会、敢于承担结果、具有多元能力，哪怕这家公司、这个老板把他开了，他也有能力和勇气去创造一个新的事业。更重要的是，在新经济和新技术时代，赋能者并不关注数量，而关注数量级。重点不是地球，而是撬棒。

支持者：公司要裁员，不知道怎么办了。

赋能者：好纠结，总有那么多人挖我。

这个区别在于价值输出，支持者过于依赖单一平台，局限企业内部输出。而赋能者具备对外输出能力，已然赋能于行业，职业空间更有想象力。

4 HR如何从支持者走向赋能者？

1、从角色方面进行升级

（1）从执行者升级到运营者。从阿里的招聘赋能案例明显感受到，在新背景下要想体现招聘HR的价值，你可能要从一个常年在一线冲锋陷阵的招聘小能手转身为二线平台运营高手，从傻乎乎的执行任务转身为高瞻远瞩部署进攻方向。

（2）从酱油客升级领导者。要做赋能者必须成为领导者，其中，领导最重要的一个品质就是敢于担责，团队做好了是大家的功劳，团队玩砸了一个人死扛，如果你甘于随大流和跟风，不大可能成为赋能者。

2、从思维方式进行升级

1、从模块思维到拉通思维。当传统单一模块可能无法支持快速成长的业务部门的需要，可能需要我们快速拉通各模块，推掉六大模块人为的阻隔，通过技术手段快速拉通去解决问题。

2、从由内及外到由外及内思维。英文是insideout和outside in，前者强调的是向外看，从自己出发，后者强调的由外向内，像阿里的照镜子，揪头发，跳出HR看HR，真正的客户导向。

3、从能力方面进行升级

（1）专业力。想成为赋能者，很重要的一个前提，你得有“货”有“料”，才能“输出”给别人，这里的专业能力包括却又不限于人力资源专业技术能力。

（2）领导力。HR从事务性工作转换到策略性工作，有一个很重要一个台阶，就是leadership的培养。

（3）洞察力。洞察英文是Insight，除了对问题系统思考，期间掺杂信息采集、数据挖掘分析以及综合分析能力。

（4）创新力。HR体系框架兴许你无法创新，但是基于工作场景进行HR工具方法点线的突破是可行的。