阿里巴巴对今天很多人来说并不陌生，帮助阿里巴巴走出最低的谷底、支持阿里巴巴熬过世纪之交互联网寒冬的阿里铁军，大家也一定不陌生。在《阿里创业》这部纪录片里，导演张内咸还原了阿里铁军的工作，再一次带我们走近阿里铁军。

阿里铁军是一群什么人？怎么发展起来的？铁军是怎么打造出来的？ 今天小编就带你重温阿里铁军的江湖神话！

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阿里铁军是一群什么人？

阿里铁军——互联网地推天团，马云口中的中国电商“黄埔军校”，是阿里集团的专业销售团队，其“中国供应商”产品是集团最早盈利的项目，后来被马云称作阿里的“铁军”。

2001年，阿里巴巴刚刚创办，现在我们熟知的淘宝和支付宝都还没有成形，互联网泡沫刚刚破灭，资金困难的阿里组建了这样的一支B2B的销售队伍。

当时，阿里铁军的任务是向广大外贸中小企业销售数万元的英文网站服务。在那个人均月收入不到800元，99%的中国人还不懂互联网甚至没有电脑的时代，这是个绝对是不可能完成的任务，但是！这支队伍改写了历史！创下了年销售额50亿元的奇迹。

在阿里内部，这支部队被称为“阿里铁军”，马云曾公开评价，“阿里铁军”是阿里巴巴旗下最彪悍、最具战斗力的销售团队。

因为超强的心智和销售思维培训，因为有超强执行力和团队凝聚力，他们不仅创下阿里的奇迹，涌现出了大量风云人物，大半个互联网大佬都出自这里，撑起了互联网江湖的半壁江山！滴滴的创始人&CEO 程维、原美团的 COO 干嘉伟、原大众点评的 COO 吕广渝、去哪儿的 COO 张强，原赶集网的 COO 陈国环等等，都出自阿里中供铁军。

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铁军是怎么打造的？

阿里铁军就像红军长征，没有壮大队伍，也没有夺取关键阵地，却让阿里在生死存亡的互联网严冬活了下来。 背靠“铁的目标”、“铁的纪律”、超强执行力，打造出了一支“铁的军队”。

1、铁的纪律

2000 年底，“中国供应商”开始招人组建一支30 人的直销团队，后来扩充到80 人。阿里巴巴宣称，招募直销员的原则是：企业文化第一，价值观第一，然后才是能力。

马云认为价值观比销售经验重要，他说你可以带来客户，也可以带走客户，如果你不能接受阿里巴巴的价值观，不能和阿里巴巴的团队配合，即便你能带来100 万元的销售收入，阿里巴巴也不要。

中供新进的销售岗位员工都要接受新人入职培训，马云将其命名为“百年大计”，尽管当时马云还没有提出企业要做102年的使命，但从命名上可以看出其对这一培训计划的重视。

受训阶段，新员工会在文化价值观、产品知识以及销售技能三个方面接受全方位培训和学习。

培训体系最明显的一点，就是价值观在整个培训体系中的比重很大。马云和关明生主讲公司使命、方向和价值观，彭蕾主讲公司发展历史，孙彤宇和李旭晖主讲销售技巧，李琪、金建杭也都参加了讲课。

阿里巴巴非常关注价值观和企业文化，价值观考试占成绩50%，常常发生价值观不合就走人的事情，管理者更是将“价值观好不好”的评判挂在嘴边，后来干脆体系化为“政委制度”，政委闻味道、模温度、照镜子、揪头发，陪伴着员工成长，观察入微、懂人知心，更多负责处理意识形态上的问题，但是在用人、组织文化上拥有一票否决权。

2、铁的目标

马云当时给中供铁军定的第一个指标是1个人1年销售额要达到100万，没有人数限制，但是每增加一个人，每年就要增加100万的销售额。

这个产品给阿里集团带来的净利润率大约在25%-30%，也就意味着一个人一年为公司赚25万到30万。所以当时地面推广团队5000人，就对应着50亿的营业额，12亿5千万的利润。

阿里在贯彻“忠于目标”的时候是怎么做的？

每个月在月底的时候，各个部门都会把自己下个月的目标写出来，并且会细化。目标细化到每一个小团队，每一个个人，也就代表着层层绑定，目标不是一个部门领导的责任，也不是一个区域经理的责任，而是所有人的责任。目标分进公司给到区域的时候，区域要分给下面的经理、主管，主管要分给每一个人。

一旦目标敲定之后，从下个月的1号开始，这个目标就时时刻刻跟在你身边，用各种各样的方式。这些目标全部会写下来，不会是口头的。

办公室里面都会贴上专门的板子，你的目标是什么，每过一天你的目标完成了多少，还剩多少。不同的组织，列的是不一样的。在区域就列下面各个主管组，各个团队；而在团队里面，他就列团队每一个人。

每天早上一起开启动会，去看这个目标，今天还离目标有多少，你就知道你还差多少，你要作出多少努力。每天晚上回到公司之后，再来开会讨论一下目标有没有可能实现，风险点在哪里，目标是时时刻刻印在脑子里的。

另外，短信和邮件也是每天跟踪的。每一个人，谁完成了目标，或者谁离目标是最接近的，都会有战报，会有专门的区域的销售协调来搜集信息，来做战报，每天晚上都跟进。

你晚上回到公司，收到邮件，你看到的一定是这个战报。另外一个是短信，每一个在外面奔波的销售，他的手机每天要收到N多条短信，这个短信当然有一些是鼓励的东西，有一些是安抚的东西。同时也会跟上，谁谁谁又成功了，他的目标已经提前完成了，谁谁谁的目标还差多少，今天你可以完成多少。

就这样，目标真真正正地印在每一个细胞里面，想忘你都忘不掉。

3、超强执行力

“超强执行力”和“有情有义”，是铁军文化的基因。它们的父本，是阿里巴巴的价值观导向、使命感导引、客户至上准则和102年公司的愿景。它们的母本，是直销的工作场景，是中国中小企业的鲜明气质。

最磨炼人意志的应该是一件简单的事情重复做。但是销售更多的是年复一年、日复一日在外面去奔波，去拜访无数的客户，一天拜访五家客户、十家客户，一年要拜访多少家客户，每天重复的同样的说词，每天做着同样的事情，每天面对的各个老板同样的眼光。

朱磊，前支付宝航旅事业部总经理，曾经也是阿里铁军的一员，曾经分享过阿里铁军的工作：

阿里铁军的工作大概常规来讲是这样，朝九晚六，员工一般是八点钟会到公司或者到办事处，很多小办事处都是租的是民房，每天早上八点钟到，把客户资料打印出来，今天的路线排好。

到九点钟，就在别人刚刚到公司上班，泡一杯茶的时候，员工已经把所有的东西都准备好，出发了。工作在九点到六点是跟办公室是无关的，反而是跟客户的办公室有关。九点钟出去，上午拜访客户。

每个人包里就背着矿泉水，带着面包，都是以拜访的地方附近没有吃饭的地方。有的时候可能在饭馆里面稍微坐一会儿，趴在那，眯一会儿，就开始下午继续拜访。

到晚上六点钟，回到公司，团队到一起分享。白天遇到一些什么类型的客户？一些什么样的客户有怎样的反馈意见？怎么样处理比较好？大家交流学习，再一起团建，比如说一起吃晚饭。完了之后再去写日报，把东西写出来，进到系统里面。再然后开始收集第二天要用的客户资料，基本上到十点才会结束。十点结束之后，很多员工是带着电脑到家里面。回到家洗完澡，躺在床上，电脑又打开了，再收集一点资料，明天尽可能的多拜访几家，这是整个一天。

阿里铁军就是年复一年、日复一日就在做这样的事情。

怎么保持他们的冲劲儿呢？阿里巴巴这么考虑过后，用情义把大家连接起来，通过建立彻底的分享机制，即老帮新、主管帮员工、上司帮下级，不但传授经验技巧，而且给资源、带上门，创造了一个良好的团队氛围，而且个人产生了对企业的归属感。

如果提及阿里同时期实行的PK大战，各个区域、各个主管组，包括团队内的每个人都在进行着不同主题的PK，确实很难想象在竞争对手的立场下，王牌销售毫无保留地给队友分享技巧。

“很傻很天真，又相对比较单纯”的分享观念，对个人提升带来的极大帮助，理所当然赢得了员工的心，大家肝胆相照，互相扶持，共同努力。

4、高压线

阿里的高压线，是铁军日常管理的基础体制。它曾经被当做最不人道的规定，却带来了团队超强的执行力。高压线这个词意味着“不能触碰，触碰即死”，一旦触碰了高压线就等于辞职、劝退或开除，很难再继续留在铁军。

在“中供”管理上，要求从细小的违规开始去关注，该处罚的就处罚，细小的违规管理好了，大的事情就不会触犯了，不要等窗破，一旦有裂缝就要去弥补。

在中供早期，高压线比较简单，只有六七条，比如不能虚假拜访，不能垫款，不能考试作弊……随着业务复杂程度的慢慢提升，高压线的规定也更多更细密更周全，最多时达到了17 条左右。

被记入高压线的有虚假拜访记录、虚假报销，令人难以接受的是连考试作弊也算，这听上去并不是十恶不赦的事情，曾经一名即将晋升主管的销售，因为考试时“录屏怎么打开了一下”被认定为考试作弊，即便有很好的业务能力、带队能力，结果还是辞退了。

2008年到2011年的3年间，高压线由17条之多缩减到6条， 阿里改变了“符合就走人，不符合就留下”的生死判决，为违规员工的去留成立了讨论组。

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锻造铁军的三板斧

阿里中供铁军采用一个非常完整的系统，培养出了无数的Top Sales和优秀的管理干部，这个系统就是三板斧，总结起来就是：Hire/Fire、建团队、拿结果。

1、Hire&Fire(招聘&解雇)

——是自己的事

——Train, Remove, Fire

——心要仁慈，刀要快

2、TeamBuilding(建团队)

——荣誉归团队，责任归自己

——在用的过程中养人，在养的过程中用人

3、GetResult(拿结果)

——丑话当先，No Surprise

——没有过程的结果是垃圾

“三板斧”中的第一板斧——Hire & Fire是三板斧的根基，阿里是怎么做Hire & Fire的？卫哲曾对外分享过“阿里铁军”成功背后的招聘秘籍，我们一起来学习一下——

1、不轻易下放招聘权

很多企业的规模可能比当时阿里的几千人都要少，可能是几十人，几百人。我问过很多中国中小企业老板，一年花多少时间招人呢？很多老板回答，我有人事经理，招聘是他们的事情，我最多招几个高管。

所以，很多企业在招聘这个源头最容易犯的错误就是：下放招聘权。这往往是一个公司人力资源管理灾难的开始。

跨国公司最起码会坚持“跨级招聘”，就是向你汇报的人，和向你汇报的人汇报的人的招聘，至少你要负责。但很多企业连这个都没有做到。

阿里当时一度采取的是跨四级招聘。比如一个销售上面有主管，主管上面有城市经理，再上面有大区总经理，也就意味着，任何一个销售、客服人员的进出，大区总经理都要面试，而一个大区可以达到上千人。阿里几百人的时候，马云、关明生都会亲自面试每一个入职员工。

所以，招聘的第一个关键，是不能轻易下放招聘权。

2、招聘的决策权在谁那儿？

招聘一定不是人力资源部门的事情。招聘是老板、每个业务部门主管的事情，人力资源最多起到辅助的作用。也就是招聘的决策权，必须是在业务部门。

阿里的政委权力既很大也很小，从来没有说阿里招一个人是政委说了算，政委只是起到辅助的作用。

3、招聘时要闻闻味道

阿里提出，招聘的时候要闻闻味道。什么是闻味道？就是很多公司招聘只看这个人的专业能力、专业背景，而不关心专业背景以外，你这个公司还需要什么样性格的人、这个岗位需要什么非专业能力。

当时我们中供铁军很重要的一个员工入职要素是：能吃苦。但是你能简单问，这位同学你能吃苦吗？答案一定是，能吃苦。

怎么办呢？我们设计了一个问题：请你讲讲到现在你吃过最大的苦是什么？居然有一个面试者的答案是：我有一次从上海坐火车去无锡，没有买到座位，是站着去的无锡。所以，每个人对吃过苦的定义和标准，是不一样的。

这类问题是你要关心的，也就是说你要什么样的人力资源模型。

这个模型中，一定要有技能模型和专业能力模型，同时也需要非专业能力模型。

难道只要有这样专业能力的人，就一定加入你这个团队吗？你这个团队就没有自己独特的味道吗？你团队独特的味道是什么呢？如果是这样味道的话，你最好别招来不是这样的味道的人，你应该想办法把这样味道的人找到，而不是招进来之后再去改变他。

4、找到能做非凡事的平凡人

很多公司在招聘时还会犯一个错误——总是说我要去找精英，去找专家，去找人才。专家、精英、人才在你公司规模这么小的时候，凭什么加入？

所以阿里提倡的是，平凡的人做非凡的事情，要形成“人才地级差“，我们知道土地、房子有地级差，其实人才也有地级差。